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重慶醫(yī)科大學(xué)論壇

標(biāo)題: 2009龍湖地產(chǎn)仕官生校園招聘正式啟動！ [打印本頁]
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-3 16:40
標(biāo)題: 2009龍湖地產(chǎn)仕官生校園招聘正式啟動！
龍湖，創(chuàng)建于1995年，成長于重慶，發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。龍湖集團總部設(shè)在北京，目前下轄重慶、成都、北京、上海和西安五個地區(qū)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)服務(wù)三大板塊，現(xiàn)有員工3000多人。
        經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標(biāo)桿性的代表作品。
        從2004年起，通過在全國重點區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦”戰(zhàn)略，龍湖已經(jīng)進入異地擴張的新發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。在每個城市，龍湖都堅持進行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路，目標(biāo)是爭取在每一個進入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。
        憑借“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)，龍湖成立十幾年來，穩(wěn)健經(jīng)營，精細運作，贏得了客戶、合作伙伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任、尊重和贊譽。從1998年到2006年，龍湖開發(fā)的項目連續(xù)五屆榮獲重慶10佳住宅小區(qū)評比第一名。2006年，龍湖被建設(shè)部和中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會評為“中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)”。2003、2005和2006年度，龍湖三次榮獲“全國住宅用戶滿意度綜合測評”第一名。2007年，龍湖入選國家稅務(wù)總局評選的“中國房地產(chǎn)行業(yè)納稅百強”。2008年3月，“龍湖”被國家工商行政管理總局認定為中國“馳名商標(biāo)”。
        多年來，龍湖堅持以優(yōu)秀企業(yè)公民的角色自覺承擔(dān)社會責(zé)任，積極參與社會各項公益事業(yè)和城市改造開發(fā)，累計向社會捐贈2億余元人民幣。另外，通過與政府合作、提供職業(yè)培訓(xùn)以及商業(yè)基金，龍湖迄今已累計幫助3萬余人解決了就業(yè)問題。
        配合公司的快速成長，龍湖通過提供具有行業(yè)競爭力的薪酬和完善的個人發(fā)展計劃吸引來自各行業(yè)的優(yōu)秀高級人才，充實管理團隊。從2004年起，龍湖在全國范圍內(nèi)啟動了“仕官生”招聘及發(fā)展計劃，從國內(nèi)最優(yōu)秀的高校挑選和儲備未來發(fā)展需要的中高層管理人才。
        龍湖致力于成為最值得尊重和信賴的專業(yè)地產(chǎn)公司，致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。


2009龍湖地產(chǎn)仕官生校園招聘現(xiàn)已正式啟動，已經(jīng)開始受網(wǎng)上申請，校園宣講會安排如下：
         


仕官生計劃
http://lhzp.longfor.com/sgs.asp?news_id=3543

成長在龍湖
http://lhzp.longfor.com/sgs.asp?news_id=3546

申請方式
http://lhzp.longfor.com/sgs.asp?news_id=3544

[ 本帖最后由 韜光養(yǎng)晦 于 2008-10-3 16:41 編輯 ]
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:52
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:53
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:56
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:57
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:57
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-5 21:58
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-8 11:34
龍湖集團CHO房晟陶：人才鏈比資金鏈更重要

引自行業(yè)媒體同龍湖集團首席人力資源官房晟陶的訪談。


        這家以員工的工作效率和人均產(chǎn)值聞名于業(yè)界的企業(yè)，在全國重點區(qū)域逐步實施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略的同時，是如何解決快速發(fā)展期公司通常遇到的人力資源方面問題呢？在訪談中，龍湖集團首席人力資源官房晟陶揭示了龍湖的“用人之道”。
        問：龍湖這幾年發(fā)展非常快，眾所周知，一家高速發(fā)展的企業(yè)多會遇到人力資源的問題，那么，龍湖公司在人力、組織和文化方面能支持公司的高速發(fā)展嗎？
        房晟陶(以下簡稱房)：龍湖集團12年的發(fā)展成果證明，我們的人力資源體系是可以支持企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略實施的。規(guī)劃和管控發(fā)展速度對一個房地產(chǎn)企業(yè)尤關(guān)鍵的。我們把企業(yè)內(nèi)部的很多系統(tǒng)看作線性體系，人才鏈比資金鏈具有更大的風(fēng)險。不勝任的人員使得企業(yè)不能按既定計劃實現(xiàn)營運現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂。很多時候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。人才鏈斷裂的標(biāo)志是公司的關(guān)鍵崗位人員配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。這些現(xiàn)象在初期不會對企業(yè)的發(fā)展造成致命的影響，但在一兩年后就會積重難返。當(dāng)問題在兩三年后發(fā)作的時候，輕則會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯3到5年，重則一蹶不振，退出競爭舞臺。因此，我們認為，一個房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源是基礎(chǔ)。沒有一個好的基礎(chǔ)，任何一家房地產(chǎn)企業(yè)都不能長期的存活，更不要說發(fā)展壯大了。
        問：龍湖在迅速發(fā)展的過程中，人力資源部門采取了怎樣的策略來解決人才鏈的問題？
        房：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。龍湖集團在保持穩(wěn)健經(jīng)營的同時，至少在三年前就開始謀劃全國化發(fā)展了，我們內(nèi)部稱為“有組織的擴張”；與其相對應(yīng)的是此前三年在成都、北京的“試驗性擴張”。在成都和北京兩塊試驗田里，我們總結(jié)了大量的經(jīng)驗。
        這些經(jīng)驗以及在此過程中我們建立的組織能力是我們下一步快速發(fā)展的最重要保障。我們的經(jīng)驗是要把控三個關(guān)鍵點：一、人員標(biāo)準的準確定義；二、吸納外部有經(jīng)驗人員的體系和能力的建立；三、內(nèi)部人員培養(yǎng)體系和能力的建立。后兩項相對更容易理解但實際上第一項是更重要的。
        問：龍湖的“人員標(biāo)準”有哪些具體的指標(biāo)？
        房：“志存高遠，堅韌踏實”，龍湖集團企業(yè)精神的外延就蘊藏了這個答案。我們把它形容為“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人＋操心員工”。
        問：那么，什么是“操心員工”呢？
        房：“操心員工”是龍湖在第一個十年取得優(yōu)秀業(yè)績的根本原因之一。“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用“心”工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。換另一個說法，在龍湖，光憑頭腦聰明是不能成功的。
        問：“職業(yè)經(jīng)理人”是現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)中重要組成部分，大家常說“企業(yè)家是天生的，做經(jīng)理人就做不了企業(yè)家。”在龍湖集團，是怎樣定義 “有企業(yè)家精神的經(jīng)理人”？
        房：“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”與一般意義上的職業(yè)經(jīng)理人有很多區(qū)別，最根本的一點是：職業(yè)經(jīng)理人是用腦子和手工作，而“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”是用心和用靈魂工作。他們是有信仰的人，有更強的求勝欲望、善于自我否定，對官僚主義有免疫力。他們之間也有共同點，那就是懂專業(yè)、很善于協(xié)作。
        “有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”和“操心員工”又是相互依存的：只有“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”才能培育出“操心員工”；也只有“操心員工”才能達到“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”的要求。只有能夠獲得“操心員工”的認可和擁護的職業(yè)經(jīng)理人才能夠真正成為“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”。
        問：在這些年的發(fā)展當(dāng)中，龍湖是怎樣建立“吸納外部優(yōu)秀人才的體系”？
        房：龍湖認為任何城市都是“人才濟濟”。關(guān)鍵是公司是否有精準的眼光以及利于外部人員成活的環(huán)境。龍湖花費了大量的精力來創(chuàng)造一個外部有經(jīng)驗的人員容易融入的內(nèi)外部環(huán)境。我們可以自信地說，我們已經(jīng)具備了這樣的能力及環(huán)境。如果你是個有真才實學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人，在加入龍湖時，你絕對不會感覺到非績效及能力方面的壓力，更不會感覺到有一群老員工在排斥你。
        問：您能透露一下，在建立這個吸收優(yōu)秀人才的體系過程中，龍湖采取了哪些策略？
        房：吸引和招納外部有經(jīng)驗的人才是我們長期堅持的策略。表層原因是緣于業(yè)務(wù)發(fā)展快，深層原因是龍湖“地域化聚焦”的策略決定了它的“人才本地化”政策。我們相信只有當(dāng)?shù)氐娜藛T才最了解當(dāng)?shù)氐南M者，人才本地化會使員工對組織有更高的歸屬感。這是龍湖能夠在走出重慶后迅速打開局面的重要原因之一。
        在吸引外部人才時，龍湖非常注重人才來源的多元化。很多公司難以招到外部人才，原因是其內(nèi)部包容度太低，導(dǎo)致只有某些和某類人才能夠融入和生存。在龍湖，無論你來自很知名的、相對程序化的大公司，還是名不見經(jīng)傳、相對靈活的小公司；無論你來自房地產(chǎn)同行業(yè)，還是跨行業(yè)；無論是國企還是外企，無論是龍湖現(xiàn)有房產(chǎn)項目的地域的人，還有龍湖目前尚未開展業(yè)務(wù)的地域，只要是人才都可以生存。這樣多元化和開放性的特點使龍湖的人才資源相對更充足。
        問：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都有這樣的體會，從外部直接招聘有經(jīng)驗的人員是有效途徑但不是長久之計，提高內(nèi)部造血的能力才是發(fā)展的根本。龍湖集團在這方面采取了哪些措施呢？
        房：保持一個企業(yè)高速良性的內(nèi)部造血能力是保證企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的必備條件。這方面，我們采取了兩項具體措施。一是在三年前開始的仕官生招聘及發(fā)展項目。到目前為止，已經(jīng)有130余名高潛力的青年才俊通過這個項目加入了公司。其中最早加入的一批中的人員已經(jīng)開始承擔(dān)中基層的管理職責(zé)。這批人會在以后的幾年內(nèi)成為我們業(yè)務(wù)拓展的中堅。二是從今年開始的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。這個項目以中高層人員為主，重點是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)家精神。
        問：您認為龍湖要保持強大、持久的競爭力、實現(xiàn)公司的長期發(fā)展在人力資源管理方面還要做哪些工作？
        房：個人是在組織的大框架下發(fā)揮作用的，整體大框架如果出現(xiàn)問題，即使擁有了具有“企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”和“操心員工”、相對充足外部人才供給，也只能事倍功半。龍湖在這方面已經(jīng)明確了自己的策略，那就是“大公司、小組織”。我們已經(jīng)開始著手保持公司的企業(yè)家精神，規(guī)避大企業(yè)病。
        “大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務(wù)穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標(biāo)準、勞動生產(chǎn)率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。
        同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產(chǎn)率在當(dāng)?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。
        問：談到“組織”，就難免會涉及“組織有效性”問題。龍湖集團是如何處理這個問題的？
        房：在組織有效性方面，一個敏感而關(guān)鍵的控制點是集團角色的定位。錯誤或不切實際的定位將成為組織競爭力的瓶頸。在公司變大之后，很多老板企業(yè)家會在集權(quán)分權(quán)之間搖擺，為“一抓就死，一放就亂”的現(xiàn)象苦惱。龍湖在解決集權(quán)與分權(quán)問題上的關(guān)鍵的原則是，讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。具體說，在資金運作、投資決策、人員標(biāo)準、價值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。

[ 本帖最后由 韜光養(yǎng)晦 于 2008-10-8 11:36 編輯 ]
作者: 韜光養(yǎng)晦    時間: 2008-10-9 18:59
龍湖地產(chǎn)上榜2008中國房地產(chǎn)品牌價值TOP10
　　
        9月20日，由國務(wù)院發(fā)展研究中心等單位主辦的2008中國房地產(chǎn)品牌價值研究成果發(fā)布會暨中國房地產(chǎn)品牌發(fā)展高峰論壇在北京舉行。龍湖地產(chǎn)以品牌價值23.1億元，成功入圍“2008中國房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10”。
　　本次論壇發(fā)布的研究報告顯示，中海地產(chǎn)和萬科分別以98.91億元和96.94億元的品牌價值名列中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司品牌，除此兩家外，中國房地產(chǎn)品牌價值TOP10分為國有房地產(chǎn)企業(yè)和混合所有制房地產(chǎn)企業(yè)兩大類，其中，國有房地產(chǎn)公司品牌價值的前三位是保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、綠地，位列混合所有制房地產(chǎn)公司品牌價值前三位的分別是合生創(chuàng)展、綠城房產(chǎn)、富力地產(chǎn)，龍湖地產(chǎn)以23.1億元的品牌價值位居第九。
　　中國指數(shù)研究院院長莫天全介紹，在2008中國房地產(chǎn)品牌價值研究中，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所和中國指數(shù)研究院三家單位，從公司財務(wù)分析、品牌收益貢獻分析、品牌風(fēng)險分析、品牌收益折現(xiàn)等四個步驟，對中國及主要區(qū)域的數(shù)百家中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及項目、策劃代理企業(yè)進行了評估，形成了2008中國房地產(chǎn)品牌價值研究結(jié)果。
　　中國房地產(chǎn)TOP10研究組聯(lián)席組長、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所所長劉洪玉說，在最近一年，市場調(diào)整大環(huán)境下，一些全國性的品牌企業(yè)在2008年上半年也都取得非常好的業(yè)績，受到的影響相對比較小。實際上，房地產(chǎn)行業(yè)的資金、客戶資源都向優(yōu)秀品牌企業(yè)集中。




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